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在管理弹性中发掘才富金矿

发布时间:2014-07-01 15:47:03点击数:556868 次来源:博锐管理在线

 

尽管媒体“用工荒”的报道;然而就业形势依然严峻的事实表明,并非用人单位招不到人,而是招不到合适的人。这就带来了一个问题:什么叫合适?假如企业在合适的标准上能够多一些弹性,合适的人不就有了吗?尤其在人才红利面前,往往只有在管理弹性中发掘才富金矿,才能笑到最后。在刘邦任用韩信为大将的故事里就不难受到类似的启示。

 

不拘一格聚人才

 

当汉高祖刘邦被楚霸王项羽排挤到汉中时,在项羽手下当警卫的韩信看到在楚营混不出名堂,而刘邦绝不会屈居项羽之下,便离楚归汉。经人推荐,刘邦让他在萧何手下当了一个管理仓库的小官。因为一来他出生低微,在市井之中就被人看不起,曾受胯下之辱。二来他是从项羽那跑过来的。三来他确实没有统兵打仗的经验。但是当韩信自动离职,被萧何追回之后,刘邦并没有怪罪他。在萧何推荐下,愿意让他统兵打仗做将军。当萧何提醒刘邦,这样还是留不住韩信时,刘邦竟顺口允诺,那就让他做大将军!

 

从自动离职人员到三军统帅,有这么大的升职跨度,用现在的话来说,叫做用人弹性够大。现代管理强调管理弹性,那源于人的差异性和环境的不确定性。韩信被刘邦破格启用,恰是这两性的结合。刘邦这样做,从表象看比较随意,本质上则说明刘邦在用人上没有陈旧的条条框框。这正是他比项羽高明之处,不是以身份、圈子、个人好恶取人,使得汉营人才济济,充满活力。在现代企业管理中也是一样,与其感叹中国企业出不了乔布斯、盖茨,不如在像乔布斯、盖茨这样的大才在没有成功之前颇为另类时,体现出更多的弹性和包容。比如武汉某印刷公司招30位普工,在35位应聘者中只认定了5个人。而该公司之所以缺普工,是城里人难管,要“换血”。据此感叹“招人难,难于上青天”,那是很难让人信服的。只要这样的公司在用人标准上能够多一些弹性,何来“用工荒”。

 

当然,也有企业的用人门槛很低,更愿意使用农民工、临时工、劳务工。但是这与用人的弹性没有关系,因为同工不能同酬,其间存在着严格的体制壁垒。农民工、临时工、劳务工表现的再优秀,没有“指标”也不能转正,更不能奢望有什么成长或者职业发展空间。真正的用人弹性,在待遇上是要同步到位的,以低用高也要给以相应的尊崇,绝不歧视。刘邦的可贵之处就在于,他把对韩信的起用与自己的事业捆绑在一起,没有以施舍的心态招来韩信。而是慎重选择了一个黄道吉日,修建了一个拜将台。召集三军将士,在一个隆重的仪式上当众宣布了自己的决定,给予了韩信以最大的礼遇,并且在当时的条件下各种待遇一步到位。

 

刘邦这样做的意义非同小可,等于得到了一个才富大金矿。韩信没有让刘邦失望,“明修栈道,暗渡陈仓”一鸣惊人,为刘邦迅速崛起奠定了基础。此后韩信南征北战,攻城拔寨,军事才能得到了淋漓尽致的发挥,被后人奉为兵仙、战神。其为汉王室立下赫赫战功,直逼项羽“别姬”,让刘邦完成了天下一统的伟业。这就告诉我们,弹性大,空间大,可以最大限度的调动人才的积极性,发挥其潜能。难怪在去年的冬季达沃斯论坛上,各国精英在探讨解决全球金融危机的途径时,将“弹性”和“活力”作为切入点。

 

容忍执行讲弹性

 

应当承认,管理弹性越大,风险也越大,容易失控。作为发挥下级潜能的代价,这是对管理者胸襟的考验,需要管理者适应受缚于“自己带大的孩子”,容忍执行弹性的存在,而不能单方面要求没有任何借口的执行。

 

刘邦的调遣在韩信那里就显得很“窝囊”,然而正是这种“窝囊”使得韩信取得了一个又一个实质性的胜利。刘邦与韩信有约,由刘邦牵制项羽,韩信放手抢占赵燕齐等地盘。公元前204年,刘邦与项羽集团在成皋相持,眼看就要顶不住了,韩信不仅迟迟不发援兵,而且置燕齐于不顾,在赵地休整,偏安一隅。当刘邦从成皋突围,逃窜到韩信军营的时候,韩信还在睡大觉。刘邦的恼怒可想而知,韩信也感到恩主蒙难自己按兵不动罪该万死。谁知刘邦不仅没有责怪韩信,反而为他加官进爵,拜韩信为相国,让他继续统领重兵向齐国进攻。

 

按照“没有任何借口”的逻辑,韩信拥兵自重到了要刘邦亲自“查岗”的程度,无论怎样解释都是徒劳的。然而刘邦竟然能够隐忍下来,表现出极大的弹性。韩信之所以在赵境休整,是因为听了广武君李左车的建议,趁着井陉口大捷的声威,对燕采取陈兵于前、休书劝降的策略,兵不血刃地拿下燕国;继而进攻强齐,需要进行必要准备,寻找战机。其中即使有错,也属“合理的错误”,更反映了韩信的军事天才。也许正是这个原因,现代企业管理同样提倡下级独立开创局面,而非仅仅惟命是从。荷兰飞利浦、德国西门子等长寿公司,就在员工中极力提倡敢于开拓的创业精神,赋于下级较大的执行弹性。作为创业型企业,百度形成了独特的企业文化———鼓励创新、容忍失败,给员工一个公平的平台。即使犯错,也比跳不出上级的认识局限强。有些企业不但优先录用那些有过犯错误经历的新人,而且经常鼓励职员在工作中犯错误;有的甚至提出:如果经营管理人员在1年内不犯“合理的错误”,将要卷铺盖走人。

 

这并非没有底线,而是以全局为重。如果刘邦在韩信多次不听话时,怕驾驭不了他再也不敢用,那对于创立汉家江山来说,“四面楚歌”的可能是自己。在这里,以“打江山”的全局为重,大于对领军人物个人的尊崇。这有利于促进才富沿着正确的方向集聚,产生柳暗花明的创新聚变,从而能够更好地成就事业。

 

激励剩余出活力

 

刘邦在激励中从一个极端走向另一个极端,所表现出来的极大弹性,更是令人叹为观止。刘邦在督促韩信向齐国进军时,也派人劝降齐君。但没有知会韩信,韩信顺利拿下了齐地,向刘邦告捷,提出了在齐地暂且主政为“假王”的要求。恰恰这时候刘邦又被项羽包围在荥阳,岌岌可危。得知韩信的想法,刘邦大怒:“吾困於此,旦暮望若来佐我,乃欲自立为王!”想杀掉送信的人。张良、陈平扯扯衣袖,低声劝说两句,刘邦的态度来个180度的大转弯:“大丈夫定诸侯,即为真王耳,何以假为!”不仅让韩信当真王,还赐了一个王妃,派张良去主持封王典礼。

 

刘邦在激励方式方面所表现出来的弹性,起到了激励剩余的效果,不仅产生了应有的激励作用,而且超出了被激励对象的期望值,当然有可能促使被激励对象用新的业绩进行补偿。这时候征调韩信的部队攻打楚军,消灭项羽的有生力量,则水到渠成。事实证明,刘邦在激励中的一转念已彻底掌握了控制人心的主动权。当然,激励剩余并非滥施激励;但从以下3点做起,体现激励的弹性是必要的:

 

一是要灵活。企业管理者一般都会重视激励,但容易出现模板化的倾向。比如年终奖规定激励人数约占企业总员工人数的10%,而这10%总是属于固定的那几个人。使得企业90%的员工不再对年终奖有所期望,受激励的10%的员工由于重复拿奖也没有激励剩余感而“麻木”起来。一些业绩水平不在前列但进步很大,或者有形业绩水平不高,但在其他方面有突出才能并创造出无形价值的员工,都会觉得企业对自己有所亏欠。有的会根据激励“模板”冲节点、凑数据,与管理者进行博弈。激励方式灵活一点,就有助于克服这些弊端。

 

二是要及时。从人的行为规律来看,员工在最困难或者最有成就感的时候,对正能量的奖励效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便时才兑现奖励;而且很抠门,奖励像挤牙膏。比如富士康迫于“N连跳”的压力为员工涨工资,2010年10月1日涨幅达到66%.看起来幅度较大,但是经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调后,也只有每月2000元。说明其涨工资带有补偿过去欠账的性质,而且这还是在6月1日上调30%之后的数字。考虑到物价上涨,充其量可以使员工的生活水平不至于下降,很难让员工有激励剩余的感觉。

 

三是要多元。与70后的任劳任怨、80后的欲说还休相比,90后求职者对用人单位的期待不仅越来越高,而且对工作时间等软性福利的要求更加多元化。连上午8:30上班,“早上起不来”也会成为90后的离职理由。这很难说有什么好坏之分,是个性差异使然。企业在取舍,每个职场人也在取舍。这就倒逼管理者在吸引人才、留住人才方面必须采取多元化的激励手段,像刘邦封韩信齐王那样“投其所好”。潍坊英轩公司公开向求职者承诺“五险一金”、月度福利、星级公寓,还承诺提供大额购房、购车补贴。有公司做出一年两次公费旅游、一旦结婚公司垫付房款等具体承诺,都是为了更好地集聚才富。

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